Os dilemas de Contratar


Numa época na qual as pessoas estão falando em “demissões” você pode até estranhar o título deste post. No entanto, independente do momento econômico que o país possa estar passando as empresas jamais devem dar-se ao luxo de negar mão de obra qualificada e GENTE BOA que  possa melhorar os seus resultados. Obviamente em momentos de incerteza o líder fica com o pé atrás na hora de trazer mais pessoas para dentro do barco, mas se ele tiver certeza que esta pessoa vem para “remar junto” a contratação vale a pena e ao término da crise a empresa sai ainda mais fortalecida.

É sempre importante ressaltar que em épocas de diminuição nas vendas pode ser um momento interessante para “tirar do barco”, usando a mesma linha de pensamento anterior, aqueles que não gostam tanto assim de “remar”. Digo isso porque sabemos que quando a demanda está aquecida acabamos aceitando alguns comportamentos de funcionários por entender que a sua reposição pode ser cara e danosa para o bom funcionamento da empresa. No entanto, a partir do momento que a demanda sofre um baque, podemos (e DEVEMOS) olhar para dentro da empresa e avaliar o que precisa ser feito para manter, ou então colocar, a empresa no rumo que ela deve estar.

Normalmente nestes períodos aparecem “boas oportunidades de contratação” porque líderes precipitados acabam demitindo pessoas qualificadas que podem desempenhar um papel de destaque na sua empresa. É exatamente sobre esse assunto que gostaria de falar nesse post. Vamos lá!

Quando a empresa opta por contratar um novo funcionário ela precisa assumir que a tarefa não é simples e que os resultados desta empreitada, por mais “curto prazo” que possam parecer, não são. A nova contratação normalmente atende uma destas duas realidades:

  • demissão ou saída de algum funcionário;
  • exigência de aumento no quadro de colaboradores.

A tarefa de contratar normalmente é deixada para os profissionais de Recursos Humanos que, em teoria, deveriam entender as exigências que a vaga apresenta e encontrar no mercado algum indivíduo que atenda aos requisitos. No entanto, o quesito “qualificação” já não é o único indicador que deve ser utilizado nas contratações e desconsiderar os “valores individuais” que o candidato traz consigo é um erro grave (e comum) que pode ter consequências para ambas as partes.

Para o indivíduo, trabalhar em uma empresa que não vai de encontro ao que ele acredita fará com que o trabalho seja penoso psicologicamente, colocando-o em situações que farão com que se questione todos os dias sobre a continuidade e, eventualmente, o levará a sair para algum lugar onde sinta-se melhor.

Para a empresa, no entanto, os riscos de contratar mal podem ser prolongados, sobrecarregar um setor e, muito provavelmente, fazer com que tenha perdas financeiras por não possuir o quadro necessário para a manutenção e desenvolvimento do negócio.

É por esta razão que as empresas precisam dar mais atenção na hora de contratar para que depois a área de Recursos Humanos não seja a culpada quando algo der errado. Considerando que o sucesso da empresa é o resultado dos esforços de todas as partes da organização, não é nada mais justo que na hora de contratar outros setores ajudem no processo para diminuir as chances de erro, principalmente o setor no qual esta pessoa vai trabalhar. Pode parecer bobagem o que eu estou dizendo, mas inúmeras empresas deixam a cargo do Recursos Humanos ou empresas de Consultoria as contratações sem fazer com que os candidatos à vaga conversem com aqueles que serão seus colegas no futuro.

“Rafael, mas isso é coisa que só empresa grande faz!”. Não, não é!

Não é o fato de a empresa ser grande o requisito para ela fazer isso. É o fato de ela ser BOA. Provavelmente ela entendeu que os resultados de uma contratação de sucesso são maiores que uma boa avaliação de desempenho, mas parte do processo de melhoria que empresa precisa ter a cada dia.

Uma sequência lógica para a condução de uma contratação deveria seguir os seguintes passos:

  1. Avaliação do currículo e provas conceituais (português, inglês, raciocínio lógico);
  2. Entrevistas com o departamento de RH buscando conhecer os candidatos, mas apresentando também a empresa, para que eles tenham a perspectiva correta para qual ambiente de trabalho e que tipo de empresa eles estão se candidatando;
  3. Entrevista com os responsáveis e alguns funcionários do setor onde há a vaga;
  4. Entrevista final com Diretoria para validação dos nomes.

Com base no que eu já vivi os passos 1 e 2 não mudam muito de uma empresa para a outra. Em algumas as provas serão mais difíceis, em outras haverá praticamente um show apresentando a empresa e as tremendas oportunidades que o indivíduo terá ao seu juntar ao time.

No entanto, o segredo do sucesso de uma contratação reside no passo 3.

É nesta etapa que os membros da empresa tem a oportunidade de conversar com os candidatos que já possuem chances reais de contratação porque passaram nos requisitos técnicos exigidos para o cargo. Pode até acontecer (e acontece) de aparecer um “perdido” no meio dos demais, mas supõe-se que nesta etapa estejam pessoas tecnicamente preparadas e que desejam trabalhar na empresa depois do que ouviram sobre ela.

Neste momento você me pergunta: “Se ele é tecnicamente capaz e quer trabalhar na empresa, por que não contrata logo?”

Respondo. Até essa parte do processo não foi avaliado se o candidato possui um dos fatores mais essenciais para o seu sucesso na empresa: “Alinhamento de cultura”. Por mais que ele seja tecnicamente preparado, um indivíduo que não se encaixa no modo como a empresa trabalha não vai durar. Ele precisa “funcionar e pensar” da mesma maneira como a empresa e os seus valores precisam ser, no mínimo, parecidos.

É por isso que, ao ficar frente a frente com um candidato, os atuais funcionários conseguem oferecer um ponto de vista próprio que o RH não percebe porque não vive o dia a dia da função. Eles farão perguntas relacionadas ao cotidiano do qual o candidato fará parte e sobre quais são as motivações que o levaram a escolher aquele setor. Ao final, digo-lhe com certeza: suas opiniões serão de grande valia para direcionar os candidatos que devem ir para a entrevista final com a Diretoria.

Por fim, na última etapa, a Diretoria já terá a certeza que o indivíduo na sua frente tem as capacidades técnicas, gosta da empresa e foi aprovado pelos seus futuros colegas. No entanto, seu aval é extremamente necessário porque a Diretoria normalmente consegue ver além do presente, até por toda a bagagem que já possui na empresa. Ela chancela a contratação porque entendeu que o candidato se adequa ao estilo de pensar da companhia.

Se você é responsável por uma contratação tenha sempre em mente que o candidato precisa estar alinhado à “cultura e valores” da empresa e que esse fator é tão importante quanto ter o conhecimento necessário para exercer uma função. Parte-se do princípio que o conhecimento específico se aprende com cursos, mas os valores individuais são carregados pelo indivíduo há muito tempo e a tentativa de muda-los é, de tão difícil, desnecessária/descabida/impossível (ou tantos outros adjetivos que você possa encontrar para este tipo de situação).

Administrando o tempo (quando ele está bem curto)


Os  últimos dias têm sido bem complicados. Quando a gente quer abraçar o mundo e tentar fazer um monte de coisas ao mesmo tempo corre-se o risco de não faze-las como gostaríamos, e aí aqueles questionamentos começam a chegar…

  • será que eu sou bom mesmo?
  • é muita coisa ou sou eu que não consigo me organizar?
  • como eu vou fazer para entregar toda essa lista de tarefas?

O que mais me incomoda em situações como essa é saber que tem gente contando com a qualidade do seu trabalho, mas que na correria por tentar acabar tudo no prazo correto os resultados podem não ser exatamente aqueles imaginados. Esse sentimento de que você está “decepcionando” alguém é sim o pior de todos.

Foi por causa desses acontecimentos que eu resolvi pensar um pouco sobre como eu poderia amenizar essa situação. A velha história de dar prioridade para as coisas importantes é o primeiro passo, mas além disso acredito que a mudança em algumas atitudes pode ajudar:

  • Tome conhecimento do que precisa ser feito: como você vai priorizar alguma coisa se você nem sabe que ela existe? Organize todas as atividades que você precisa fazer.
  • Divida as tarefas muito complexas em atividades menores: se você escrever “Criar Painel de Operações” na sua lista esse item nunca vai sair dali. “Quebre” essa atividade em diversas partes e faça uma a uma. O sentimento que o “negócio está andando” faz bem e nos ajuda a continuar.
  • Foco Total: é legal conversar e bater papo com os colegas, mas existem momentos adequados para isso. A concentração multiplica a qualidade do trabalho.
  • Delegue! O ato de repassar parte das suas atividades para alguém pode ser encarado como algo bom, mas pode se tornar um pesadelo se as coisas não andarem da maneira correta. Certifique-se que o trabalho está sendo bem executado porque, no limite, você é o responsável pelo resultado final.

Por fim, situações como essa servem como uma importante lição e nos trazem experiências importantes, além de dar um boom na nossa curva de aprendizado. No entanto, é bom se preparar para as ondas fortes porque senão a água te deixa na praia…

Por que não crescer?


Alguns meses atrás eu me deparei com uma pergunta (que dá nome a esse post) que infelizmente ainda não possui resposta 100% definida. Eu gostaria de entender por que, deliberadamente, empresas resolvem parar de crescer e quais as consequências dessa decisão para o futuro delas.

Ao conversar com alguns empresários “adeptos” dessa teoria eu percebi que na maioria das vezes essa condição acontecia por duas razões:

  1. Falta de Competência;
  2. Falta de Vontade;

A primeira razão é simples e justifica-se sozinha: uma empresa que não possui as competências necessárias para gerir o seu crescimento acaba. Isso mesmo: ACABA. Na realidade que enfrentamos hoje não é possível imaginar um mercado onde não surgirão concorrentes e essa variável, por si só, já é suficiente para determinar o fim de empresas que não são baseadas num regime de competências.

No entanto, é o segundo motivo que mais me intriga. O fato de alguns empresários deliberadamente optarem por não crescer quando possuem recursos e um molde de competências adequado é algo que não combina com a razão de existir de uma organização.

A essência de toda empresa deveria ser o desejo de crescer.

A ideia por trás do desejo de não crescer é a diminuição de responsabilidades que uma empresa pequena teoricamente traz. Ou seja, uma estrutura menor torna-se mais vantajosa porque supre as necessidades do empresário ($$$) e ao mesmo tempo não exige aperfeçoamentos constantes no modo de gestão, contratação de funcionários gabaritados e uma atenção redobrada em extensas áreas geográficas.

Doce ilusão.

Os três aspectos que eu citei acima já são parte da agenda de empresas que desejam sobreviver no atual mercado. Empresas que são guiadas por métodos de gestão tradicionais pecam por não considerar variáveis importantes e que não existiam a 5 ou 10 anos atrás. Da mesma forma, deixar de contratar os MELHORES é receita para o fracasso porque uma das variáveis que determina se a organização é eficiente ou não é a qualidade daqueles que trabalham nela. E por fim, prestar atenção apenas aos acontecimentos que ocorrem num raio de 50km é algo absolutamente inimaginável.

Diante destas constatações eu repito a pergunta: Por que não crescer?

Para mim é muito claro que o crescimento é a reposta para as questões que discutimos até aqui porque ele utiliza as preocupações às quais todas as empresas estão sujeitas como impulso para existir. Ou seja, a equação mais adequada para que uma empresa possa permanecer no mercado é:

Gerenciar o modelo de negócio de modo eficiente
+
Utilizar e atrair os melhores profissionais
+
Criar uma visão que abrange todo o mercado no qual a empresa está inserida
=
CRESCER

É claro que uma empresa pode desenvolver estes três fatores e mesmo assim não desejar crescer, mas desta forma ela estará desperdiçando recursos e energia. Na minha concepção, é a mesma coisa que aprisionar um pássara em uma gaiola quando o seu destino deveria ser voar.

Receita para o Fracasso


Crises que vão e vem normalmente nos ensinam importantes lições, principalmente para aquelas empresas que não controlam os seus custos nem investem naquilo que realmente gera valor para o cliente. Nestes momentos, é comum verificar organizações que até então não se preocupavam com gastos supérfluos iniciarem uma busca insana por toda e qualquer despesa que possa ser cortada. Até aí sem problemas (pior seria continuar como estava).

O problema começa no momento que as inúmeras partes decidem onde os cortes devem ocorrer.

  • A primeira ideia do Diretor Financeiro é cortar investimentos em Propaganda e Pesquisa.
  • O Diretor de Marketing, por sua vez, diz que até pode demitir alguns dos seus funcionários, mas o budget tem que ficar como está.
  • O Diretor de Produção faz um esforço e consegue um fornecedor mais barato (por que não fez isso antes???) e aceita demitir mais alguns para fechar a conta.
  • O Diretor de Gente e Gestão imprime um relatório e lista os funcionários que recebem mais…

A ideia de corte de custos sempre termina em demissões, mas demitir em si não é o problema. O PROBLEMA é o julgamento errado de quem deve ser demitido. Normalmente os critérios que são utilizados levam em conta unicamente o “Salário”, descartando o quanto aquele funcionário representa para o Valor entregue aos clientes e ao desenvolvimento do negócio no futuro.

Uma coisa é FATO: empresas com funcionários medíocres refletirão Mediocridade. Empresas que investem em profissionais capacitados seguirão crescendo.

É por esta razão que cortar gastos não deve ter o significado de cortar as competências (funcionários) que a empresa possui. Marcel Telles comentou que “em tempos de bonança as empresas podem se dar o direito de serem muito burras”, mas é no momento da crise que as boas organizações se destacam, retendo os talentos responsáveis por colocar a “máquina de volta aos trilhos” quando a turbulência passar.

Busquem ao seu redor exemplos desse tipo e tirem suas próprias conclusões. Tem empresas por aí que vão quebrar por não prestarem atenção nisso que eu falei e outras que estão perdendo oportunidades incríveis de crescimento por não entender que o sucesso depende de bons funcionários.

Minha empresa é a melhor!


Um dos aspectos mais perigosos na condução de negócios, sejam eles de qualquer natureza, é pensar que as soluções proporcionadas pela empresa aos clientes são as melhores do mercado. Em momentos como esse toda a organização se enche de uma falsa humildade, estufando o peito e acreditando na ideia de que nada que exista, ou que esteja surgindo, é capaz de abalar a “situação sólida que a empresa conquistou nos últimos anos”.

O fato é que não existe mais situação sólida que se sustente por muito tempo. Enquanto os Diretores apresentam os números espetaculares de vendas os demais concorrentes estão pensando(e agindo) em qual o tipo de solução que eles poderiam oferecer aos seus clientes para que possam continuar a crescer.

Sob estas circunstâncias torna-se realmente perigoso abrigar-se atrás das cercanias da empresa e ficar apenas emitindo pedidos. Nunca o fato de conhecer os consumidores esteve tão em evidência e as organizações que conseguem fazer isso possuem hoje uma nítida vantagem.

De modo simples, poderíamos realizar um diagnóstico sobre como anda a companhia:

Você está satisfeito com o seu produto?

  • Resposta 1: Muito satisfeito. As vendas seguem normais e não tenho dúvidas de que conseguimos satisfazer plenamente os nossos clientes com os produtos que possuímos no mercado.
  • Resposta 2: Estou contente, mas é preciso estar atento às mudanças que vem ocorrendo. As vendas estão em um nível bom, mas pararam de crescer há 6 meses, o que pode indicar que nossos clientes encontraram uma solução diferente das nossas para resolver seus problemas. Temos que avaliar o que os consumidores estão pensando e o que os concorrentes estão fazendo.

qual das duas?

Enquanto que um Diretor contenta-se com uma situação regular o outro preocupa-se com a normalidade das vendas e procura alternativas, avaliando tanto os consumidores quanto os concorrentes. Tirado o fundo hipotético do exemplo, é mais ou menos isso que as organizações precisam fazer para que possam permanecer no mercado. Antes de mais nada, é preciso ter humildade suficiente para perceber quando é hora de tirar o time (produto) de campo e partir para outro tipo de oferta.

No entanto, não é preciso chegar ao fundo do poço para que a situação seja percebida e a empresa encontre outro nicho para explorar. Esse exercício deve ser feito constantemente, aliando o lançamento de novos produtos enquanto que os tradicionais ainda possuem força no mercado. Movimentos como esse trazem boa visibilidade para a sua empresa diante dos consumidores, que percebem que você está se esforçando para atender às expectativas daqueles que, no extremo, são aqueles que mantém a organização funcionando.

Em resumo: jamais fique mais de uma semana sem conversar com algum consumidor do seu produto ou visitar uma gôndola onde seus produtos estejam expostos. Seu produto não é o melhor do mundo e eu garanto, há milhares de pessoas esperando o seu vacilo para poderem crescer.

líderes


Há dois meses atrás eu assisti uma entrevista do empresário Marcel Telles, um dos sócios da AmBev, e de certa forma pude perceber como a empresa tornou-se um exemplo mundial de boa gestão e crescimento. Na ocasião, Marcel Teles abordou alguns tópicos que ele acredita fazerem a diferença nas empresas que ele está envolvido, entre elas a AmBev, sendo elas:

  • Sonhar grande dá o mesmo trabalho que sonhar pequeno
  • As pessoas estão no centro de tudo. Se você possui pessoas capazes sua empresa crescerá;
  • Cada indivíduo deve tomar para si a responsabilidade do negócio como se fosse seu. A empresa precisa de “donos”, não de simples funcionários;

Eis que, coincidentemente, encontrei no Youtube um discurso que Marcel Telles fez em 1991 (18 anos atrás) para uma turma de formandos de administração. Naquela época a AmBev sequer existia, mas fica explícito como os conselhos do empresário continuam os mesmos.

Diante disso, eu questiono: por que tão poucas empresas se espelham no modelo que Telles, desde 1991, mostrou ser produtivo? Será que Telles insiste em um modelo ultrapassado ou isso apenas demonstra o potencial do seu talento ao antever, 18 anos atrás, uma das fórmulas mais poderosas para o sucesso?

Se você assistir aos vídeos vai perceber que o modelo chega a ser “simples demais” e isso com certeza vai contra todos os modismos que os administradores se orgulham tanto de ter criado. A lição que devemos tirar disso tudo é que as empresas terão sucesso quando conseguirem transformar os seus funcionários em “donos do negócio”, mas acima de tudo, quando ela conseguir encontrar uma maneira de recompensá-los pelo seu talento.

Confiram os vídeos que vocês entenderão! Vale muito a pena!

Nos links que o Youtube apresenta vocês podem ver as outras partes da entrevista.

Em 1991…

Em 2009

Quando o menos arriscado tem mais possibilidade de dar errado


A complexidade do ambiente empresarial fez com que a necessidade de inovar se tornasse um imperativo para que as organizações continuem a existir. A partir desta realidade foi necessário inserir no dia-a-dia das empresas uma rotina que instigue a criatividade e a geração de ideias, partindo de um olhar crítico sobre o comportamento do mercado e da concorrência.

Caso a organização realizar uma boa interpretação do ambiente ela vai conseguir identificar o que de fato o cliente percebe como valor. Não o que ela acha “bonitinho” no produto, mas sim o que faz com que o produto seja escolhido em detrimento do outro na hora da decisão, por exemplo.

A partir desta interpretação deve-se chegar a um determinado número de alternativas de investimento. O problema, no entanto, reside exatamente nesta etapa: gestores tendem a privilegiar investimentos que apresentam o menor risco.

É claro que devemos escolher entre o investimento com menor risco, certo? ERRADO!

Este é o problema da maioria dos gestores e das empresas ao perceberem o “risco” como um inimigo mortal que deve ser mantido a quilômetros de distância. Investimentos com menor risco significam uma maior probabilidade de fazer o que já existe no mercado (igual à concorrência). Desta forma, focar os esforços “no que já existe” não diferencia a empresa, mas a torna igual a qualquer outra.

E neste ponto reside o pior problema: quando o produto é igual a qualquer outro a única diferença que o consumidor irá levar em conta na hora da decisão é o preço e, neste caso, uma empresa padrão poderá oferecer o produto até que o seu preço seja igual ao seu custo de produção.

É por isso que as empresas devem inserir em suas agendas o compromisso de desenvolver soluções novas pois ao trazer valor para o cliente de uma forma diferente dos demais concorrentes a empresa tem a possibilidade de lucrar mais!

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