Orientar para poder Cobrar


Liderar uma equipe, seja ela qual for, é sempre um desafio maior do que a gente espera no primeiro momento. Digo isso porque os detalhes da equipe que será liderada dificilmente são compreendidos no primeiro momento.
Minha experiência como líder de equipe ainda é pequena, mas recebi um conselho nos últimos dias que faz todo o sentido:

O líder deve estar presente junto à sua equipe e orientar sobre como ele deseja que a tarefa seja executada. Depois disso ele pode cobbrar.

Ou seja, não se pode partir do pressuposto que o liderado “já sabe” o que deve fazer e partir para a cobrança sem antes explicar a lógica da execução. Fazendo desta forma você acaba perdendo o respeito da equipe e depois que isso acontece recuperar a moral torna-se complicado.

Por isso, acredito que o primeiro passo ao liderar uma nova equipe é entender qual é a sua lógica de funcionamento, ou seja, como ela “pensa”. Conhecendo a realidade é possível iniciar a fase de orientação, na qual o novo lider expõe a forma como ele entende que o trabalho deve ser feito.

Somente depois destas duas etapas é possível realizar as cobranças para realizar os ajustes necessários.

Resumindo: Entender > Orientar > Cobrar

O “segredo” do sucesso?


Após terminar de ler o livro “Como as Gigantes Caem”, do autor Jim Collins, passei a tomar cuidado no modo como eu avalio uma empresa de sucesso. Antigamente eu analisava o modo como ela estava inserida no mercado, o quanto ela lucrava e qual era sua posição diante dos principais concorrentes. A partir de agora, no entanto, antes de olhar qualquer um desses indicadores eu quero saber a resposta para a seguinte pergunta?

A empresa sabe qual é a origem das suas atitudes vencedoras e em quais condições elas deixam de funcionar?

A pergunta é simples, mas a resposta nem tanto.

Muitas empresas tornam-se vencedoras em seus mercados sem saber exatamente a origem deste sucesso. Elas aprenderam com o passar do tempo que determinadas ações específicas geram os resultados que elas desejam e simplesmente tratam de replicar esse modelo.

Sob esta ótica, no modo como eu avaliava as empresas antigamente, eu poderia me enganar ao avaliar positivamente uma empresa porque os resultados seriam bons e não haveria motivos para suspeitar.

No entanto, a pergunta feita exige um cuidado redobrado para que possa ser respondida. Ela exige que você saiba não apenas o que deve ser feito, mas também o porquê deve ser feito de tal modo. (responder “para dar lucro não vale”)

Entender “por que” você age no mercado de determinada maneira significa ter o conhecimento amplo da realidade. Significa entender as condições nas quais as ações que você toma geram resultados e, do mesmo modo, em quais circunstâncias elas podem deixar de funcionar, sejam elas por uma mudança no mercado, um novo concorrente, uma nova tecnologia, etc…

Não é raro verificar empresas que afundam porque insistem em fazer “o que sempre fizeram”, agarrando-se a uma realidade que não existe mais e, por consequência, não gera mais resultados. Estas empresas se esqueceram de analisar as transformações pelas quais a sua indústria passou porque acreditava em “uma fórmula mágica”.

Em outro patamar, portanto, estão as organizações que entenderam as circunstâncias que transformam as suas ações em ações vencedoras. Elas possuem um olhar crítico diante das mudanças do mercado e do seu modo de operar, entendendo que a realidade está em constante desenvolvimento e que em determinado momento ela pode se ver obrigada a se reiventar se quiser continuar competindo porque as regras agora são diferentes.

E a sua empresa, como está? Se eu fizer a pergunta sobre o que a faz ser de sucesso terei uma resposta satisfatória?