Administrando o tempo (quando ele está bem curto)

Os  últimos dias têm sido bem complicados. Quando a gente quer abraçar o mundo e tentar fazer um monte de coisas ao mesmo tempo corre-se o risco de não faze-las como gostaríamos, e aí aqueles questionamentos começam a chegar…

• será que eu sou bom mesmo?
• é muita coisa ou sou eu que não consigo me organizar?
• como eu vou fazer para entregar toda essa lista de tarefas?

O que mais me incomoda em situações como essa é saber que tem gente contando com a qualidade do seu trabalho, mas que na correria por tentar acabar tudo no prazo correto os resultados podem não ser exatamente aqueles imaginados. Esse sentimento de que você está “decepcionando” alguém é sim o pior de todos.

Foi por causa desses acontecimentos que eu resolvi pensar um pouco sobre como eu poderia amenizar essa situação. A velha história de dar prioridade para as coisas importantes é o primeiro passo, mas além disso acredito que a mudança em algumas atitudes pode ajudar:

• Tome conhecimento do que precisa ser feito: como você vai priorizar alguma coisa se você nem sabe que ela existe? Organize todas as atividades que você precisa fazer.
• Divida as tarefas muito complexas em atividades menores: se você escrever “Criar Painel de Operações” na sua lista esse item nunca vai sair dali. “Quebre” essa atividade em diversas partes e faça uma a uma. O sentimento que o “negócio está andando” faz bem e nos ajuda a continuar.
• Foco Total: é legal conversar e bater papo com os colegas, mas existem momentos adequados para isso. A concentração multiplica a qualidade do trabalho.
• Delegue! O ato de repassar parte das suas atividades para alguém pode ser encarado como algo bom, mas pode se tornar um pesadelo se as coisas não andarem da maneira correta. Certifique-se que o trabalho está sendo bem executado porque, no limite, você é o responsável pelo resultado final.

Por fim, situações como essa servem como uma importante lição e nos trazem experiências importantes, além de dar um boom na nossa curva de aprendizado. No entanto, é bom se preparar para as ondas fortes porque senão a água te deixa na praia…

Por que não crescer?

Alguns meses atrás eu me deparei com uma pergunta (que dá nome a esse post) que infelizmente ainda não possui resposta 100% definida. Eu gostaria de entender por que, deliberadamente, empresas resolvem parar de crescer e quais as consequências dessa decisão para o futuro delas.

Ao conversar com alguns empresários “adeptos” dessa teoria eu percebi que na maioria das vezes essa condição acontecia por duas razões:

1. Falta de Competência;
2. Falta de Vontade;

A primeira razão é simples e justifica-se sozinha: uma empresa que não possui as competências necessárias para gerir o seu crescimento acaba. Isso mesmo: ACABA. Na realidade que enfrentamos hoje não é possível imaginar um mercado onde não surgirão concorrentes e essa variável, por si só, já é suficiente para determinar o fim de empresas que não são baseadas num regime de competências.

No entanto, é o segundo motivo que mais me intriga. O fato de alguns empresários deliberadamente optarem por não crescer quando possuem recursos e um molde de competências adequado é algo que não combina com a razão de existir de uma organização.

A essência de toda empresa deveria ser o desejo de crescer.

A ideia por trás do desejo de não crescer é a diminuição de responsabilidades que uma empresa pequena teoricamente traz. Ou seja, uma estrutura menor torna-se mais vantajosa porque supre as necessidades do empresário ($$$) e ao mesmo tempo não exige aperfeçoamentos constantes no modo de gestão, contratação de funcionários gabaritados e uma atenção redobrada em extensas áreas geográficas.

Doce ilusão.

Os três aspectos que eu citei acima já são parte da agenda de empresas que desejam sobreviver no atual mercado. Empresas que são guiadas por métodos de gestão tradicionais pecam por não considerar variáveis importantes e que não existiam a 5 ou 10 anos atrás. Da mesma forma, deixar de contratar os MELHORES é receita para o fracasso porque uma das variáveis que determina se a organização é eficiente ou não é a qualidade daqueles que trabalham nela. E por fim, prestar atenção apenas aos acontecimentos que ocorrem num raio de 50km é algo absolutamente inimaginável.

Diante destas constatações eu repito a pergunta: Por que não crescer?

Para mim é muito claro que o crescimento é a reposta para as questões que discutimos até aqui porque ele utiliza as preocupações às quais todas as empresas estão sujeitas como impulso para existir. Ou seja, a equação mais adequada para que uma empresa possa permanecer no mercado é:

Gerenciar o modelo de negócio de modo eficiente
+
Utilizar e atrair os melhores profissionais
+
Criar uma visão que abrange todo o mercado no qual a empresa está inserida
=
CRESCER

É claro que uma empresa pode desenvolver estes três fatores e mesmo assim não desejar crescer, mas desta forma ela estará desperdiçando recursos e energia. Na minha concepção, é a mesma coisa que aprisionar um pássara em uma gaiola quando o seu destino deveria ser voar.

Receita para o Fracasso

Crises que vão e vem normalmente nos ensinam importantes lições, principalmente para aquelas empresas que não controlam os seus custos nem investem naquilo que realmente gera valor para o cliente. Nestes momentos, é comum verificar organizações que até então não se preocupavam com gastos supérfluos iniciarem uma busca insana por toda e qualquer despesa que possa ser cortada. Até aí sem problemas (pior seria continuar como estava).

O problema começa no momento que as inúmeras partes decidem onde os cortes devem ocorrer.

• A primeira ideia do Diretor Financeiro é cortar investimentos em Propaganda e Pesquisa.
• O Diretor de Marketing, por sua vez, diz que até pode demitir alguns dos seus funcionários, mas o budget tem que ficar como está.
• O Diretor de Produção faz um esforço e consegue um fornecedor mais barato (por que não fez isso antes???) e aceita demitir mais alguns para fechar a conta.
• O Diretor de Gente e Gestão imprime um relatório e lista os funcionários que recebem mais…

A ideia de corte de custos sempre termina em demissões, mas demitir em si não é o problema. O PROBLEMA é o julgamento errado de quem deve ser demitido. Normalmente os critérios que são utilizados levam em conta unicamente o “Salário”, descartando o quanto aquele funcionário representa para o Valor entregue aos clientes e ao desenvolvimento do negócio no futuro.

Uma coisa é FATO: empresas com funcionários medíocres refletirão Mediocridade. Empresas que investem em profissionais capacitados seguirão crescendo.

É por esta razão que cortar gastos não deve ter o significado de cortar as competências (funcionários) que a empresa possui. Marcel Telles comentou que “em tempos de bonança as empresas podem se dar o direito de serem muito burras”, mas é no momento da crise que as boas organizações se destacam, retendo os talentos responsáveis por colocar a “máquina de volta aos trilhos” quando a turbulência passar.

Busquem ao seu redor exemplos desse tipo e tirem suas próprias conclusões. Tem empresas por aí que vão quebrar por não prestarem atenção nisso que eu falei e outras que estão perdendo oportunidades incríveis de crescimento por não entender que o sucesso depende de bons funcionários.

Minha empresa é a melhor!

Um dos aspectos mais perigosos na condução de negócios, sejam eles de qualquer natureza, é pensar que as soluções proporcionadas pela empresa aos clientes são as melhores do mercado. Em momentos como esse toda a organização se enche de uma falsa humildade, estufando o peito e acreditando na ideia de que nada que exista, ou que esteja surgindo, é capaz de abalar a “situação sólida que a empresa conquistou nos últimos anos”.

O fato é que não existe mais situação sólida que se sustente por muito tempo. Enquanto os Diretores apresentam os números espetaculares de vendas os demais concorrentes estão pensando(e agindo) em qual o tipo de solução que eles poderiam oferecer aos seus clientes para que possam continuar a crescer.

Sob estas circunstâncias torna-se realmente perigoso abrigar-se atrás das cercanias da empresa e ficar apenas emitindo pedidos. Nunca o fato de conhecer os consumidores esteve tão em evidência e as organizações que conseguem fazer isso possuem hoje uma nítida vantagem.

De modo simples, poderíamos realizar um diagnóstico sobre como anda a companhia:

Você está satisfeito com o seu produto?

• Resposta 1: Muito satisfeito. As vendas seguem normais e não tenho dúvidas de que conseguimos satisfazer plenamente os nossos clientes com os produtos que possuímos no mercado.
• Resposta 2: Estou contente, mas é preciso estar atento às mudanças que vem ocorrendo. As vendas estão em um nível bom, mas pararam de crescer há 6 meses, o que pode indicar que nossos clientes encontraram uma solução diferente das nossas para resolver seus problemas. Temos que avaliar o que os consumidores estão pensando e o que os concorrentes estão fazendo.

qual das duas?

Enquanto que um Diretor contenta-se com uma situação regular o outro preocupa-se com a normalidade das vendas e procura alternativas, avaliando tanto os consumidores quanto os concorrentes. Tirado o fundo hipotético do exemplo, é mais ou menos isso que as organizações precisam fazer para que possam permanecer no mercado. Antes de mais nada, é preciso ter humildade suficiente para perceber quando é hora de tirar o time (produto) de campo e partir para outro tipo de oferta.

No entanto, não é preciso chegar ao fundo do poço para que a situação seja percebida e a empresa encontre outro nicho para explorar. Esse exercício deve ser feito constantemente, aliando o lançamento de novos produtos enquanto que os tradicionais ainda possuem força no mercado. Movimentos como esse trazem boa visibilidade para a sua empresa diante dos consumidores, que percebem que você está se esforçando para atender às expectativas daqueles que, no extremo, são aqueles que mantém a organização funcionando.

Em resumo: jamais fique mais de uma semana sem conversar com algum consumidor do seu produto ou visitar uma gôndola onde seus produtos estejam expostos. Seu produto não é o melhor do mundo e eu garanto, há milhares de pessoas esperando o seu vacilo para poderem crescer.

líderes

Há dois meses atrás eu assisti uma entrevista do empresário Marcel Telles, um dos sócios da AmBev, e de certa forma pude perceber como a empresa tornou-se um exemplo mundial de boa gestão e crescimento. Na ocasião, Marcel Teles abordou alguns tópicos que ele acredita fazerem a diferença nas empresas que ele está envolvido, entre elas a AmBev, sendo elas:

• Sonhar grande dá o mesmo trabalho que sonhar pequeno
• As pessoas estão no centro de tudo. Se você possui pessoas capazes sua empresa crescerá;
• Cada indivíduo deve tomar para si a responsabilidade do negócio como se fosse seu. A empresa precisa de “donos”, não de simples funcionários;

Eis que, coincidentemente, encontrei no Youtube um discurso que Marcel Telles fez em 1991 (18 anos atrás) para uma turma de formandos de administração. Naquela época a AmBev sequer existia, mas fica explícito como os conselhos do empresário continuam os mesmos.

Diante disso, eu questiono: por que tão poucas empresas se espelham no modelo que Telles, desde 1991, mostrou ser produtivo? Será que Telles insiste em um modelo ultrapassado ou isso apenas demonstra o potencial do seu talento ao antever, 18 anos atrás, uma das fórmulas mais poderosas para o sucesso?

Se você assistir aos vídeos vai perceber que o modelo chega a ser “simples demais” e isso com certeza vai contra todos os modismos que os administradores se orgulham tanto de ter criado. A lição que devemos tirar disso tudo é que as empresas terão sucesso quando conseguirem transformar os seus funcionários em “donos do negócio”, mas acima de tudo, quando ela conseguir encontrar uma maneira de recompensá-los pelo seu talento.

Confiram os vídeos que vocês entenderão! Vale muito a pena!

Nos links que o Youtube apresenta vocês podem ver as outras partes da entrevista.

Em 1991…

Em 2009

Quando o menos arriscado tem mais possibilidade de dar errado

A complexidade do ambiente empresarial fez com que a necessidade de inovar se tornasse um imperativo para que as organizações continuem a existir. A partir desta realidade foi necessário inserir no dia-a-dia das empresas uma rotina que instigue a criatividade e a geração de ideias, partindo de um olhar crítico sobre o comportamento do mercado e da concorrência.

Caso a organização realizar uma boa interpretação do ambiente ela vai conseguir identificar o que de fato o cliente percebe como valor. Não o que ela acha “bonitinho” no produto, mas sim o que faz com que o produto seja escolhido em detrimento do outro na hora da decisão, por exemplo.

A partir desta interpretação deve-se chegar a um determinado número de alternativas de investimento. O problema, no entanto, reside exatamente nesta etapa: gestores tendem a privilegiar investimentos que apresentam o menor risco.

É claro que devemos escolher entre o investimento com menor risco, certo? ERRADO!

Este é o problema da maioria dos gestores e das empresas ao perceberem o “risco” como um inimigo mortal que deve ser mantido a quilômetros de distância. Investimentos com menor risco significam uma maior probabilidade de fazer o que já existe no mercado (igual à concorrência). Desta forma, focar os esforços “no que já existe” não diferencia a empresa, mas a torna igual a qualquer outra.

E neste ponto reside o pior problema: quando o produto é igual a qualquer outro a única diferença que o consumidor irá levar em conta na hora da decisão é o preço e, neste caso, uma empresa padrão poderá oferecer o produto até que o seu preço seja igual ao seu custo de produção.

É por isso que as empresas devem inserir em suas agendas o compromisso de desenvolver soluções novas pois ao trazer valor para o cliente de uma forma diferente dos demais concorrentes a empresa tem a possibilidade de lucrar mais!

Outros posts sobre Inovação

• A Inovação está “bombando”
• Raízes da Inovação
• Pra onde vai a Administração

Estratégia pra que te quero!

Existem determinadas fases que a gente precisa pensar pra saber qual post deve ser publicado primeiro. Eu mesmo já tive 10 posts “agendados”, ganhando folga por quase um mês. Este, no entanto, não é o momento por que passo agora. Estou trabalhando forte num novo projeto: “Como realizar uma revisão bibliográfica em 14 dias”.

Exatamente! Em 14 dias eu preciso entregar a segunda parte do Projeto do TCC, que se trata, como já mencionei, de uma Revisão Literária sobre o que já se falou sobre Planejamento Estratégico. Minha ideia, no entanto, não é falar sobre “como” um P.E deve ser feito, mas sim “discutir” a sua real importância e quais os resultados que as empresas podem esperar ao aplicá-lo.

Hoje eu passei a tarde lendo artigos e neles encontrei alguns conceitos que provavelmente vou discutir, sendo eles:

• “À medida que o mundo integra seus mercados e que a competição se torna um fenômeno de escala mundial, as empresas necessitam observar quais fatores deveriam ser levados em conta para maximizar suas chances de sucesso e sobrevivência, não só no curto prazo, mas principalmente em um horizonte mais distante.” (Nogueira & Moreira, 1998)
• “Andrews (1991)  define estratégia como sendo um padrão de decisões que determinam e revelam seus objetivos, produzem as principais políticas e planos, identificam o segmento de negócio no qual a empresa está, o tipo de organização econômica e humana que ela é, ou pretende ser.”

Enfim, estes são apenas alguns conceitos. Após ler todos os artigos que selecionei será preciso buscar nos livros o que mais já foi dito para então organizar um plano do que eu poderei propor de diferente. Como o assunto já está extensamente discutido a minha ideia é formalizar argumentos que busquem convencer os empresários que ainda não acreditam na necessidade de implantar um Planejamento que oriente suas empresas para o futuro.

Engrenagens do dia-a-dia (parte 2)

Engrenagens são sempre ruins? Não, eu não seria hipócrita ao afirmar isso
por Rafael Zanatta

cada engrenagem tem o seu valor e cabe à empresa tirar o melhor proveito de cada uma

Há alguns dias eu iniciei uma discussão a respeito de determinado tipo de profissional que se comporta dentro das organizações como se fosse uma engrenagem. Naquele momento eu afirmei, categoricamente, que as empresas que forem arrogantes o suficiente para investir apenas em engrenagens estarão fadadas à extinção, tendo em vista que não terão capacidade de entender o intrincado processo que os mercados impõem.

No entanto, é necessário fazer um contraponto importante antes de prosseguir com essa discussão. Ao citar o termo “engrenagem” eu não estou de forma alguma criticando os profissionais que trabalham em um “modo padrão”, com regras estabelecidas e com pouca capacidade para resolver novos problemas.

O intuito desta discussão é constatar que, mesmo importantes para o dia-a-dia das empresas, não serão estes os profissionais responsáveis pela evolução dos negócios. Este tipo de profissional não possui características que os fazem diferentes a ponto de PERCEBER nuances do mercado ou CRIAR algo diferente que manterá a empresa em constante evolução. Mas deveriam?

Para mim, o fato de ser ou não uma engrenagem vai depender dos objetivos e aptidões pessoais de cada um. Não consigo imaginar uma organização sem aqueles profissionais que fazem com que as tarefas do cotidiano sejam realizadas corretamente, mas ao mesmo tempo quero enfatizar novamente que só eles não terão capacidade de levar a empresa para frente.

Cabe a cada empresa, portanto, a decisão sobre o percentual de “engrenagens” que deseja ter no seu quadro de funcionários. É evidente que esta proporção muda conforme o setor de atuação, mas será ela a responsável por ditar o modo como a empresa se comporta dentro do seu mercado.

VEJA TAMBÉM

Engrenagens do dia-a-dia (parte 1) – Clique AQUI

Pra onde vai a Administração? – Clique AQUI

A Inovação está bombando – Clique AQUI